小公司和大公司拼的是什么？
對于創業來說，每個創業者都想把企業做的更大。但是小公司和大公司的區別在哪里嗎？在公司還不大的情況下，要注意哪些大公司的誤區？小公司和大公司比拼的，不是技術，不是規模，不是算法的精度和速度；要比的，是對用戶需求的深刻理解，是快速市場檢驗的能力。
在強敵環伺之下，為什么弱小的新興組織能夠存在？
小公司的主要產出，就是產品（product）;大公司的主要產出是共識（consensus），產品只是碰巧、偶爾得到的副產品。所以指責大公司忙忙碌碌的會議工程師們是不合情理的，因為他們產出的就是公司的主打產品：共識。只要每天都花八個小時討論，一定可以達成今天要干什么的共識。
大公司決策的緩慢無法被其資源的龐大所彌補。大公司和小公司都容易犯傻，區別是大公司糾正錯誤比較困難。為了克服內部的信息摩擦和組織摩擦，僅僅是對上、對下教育工作就可能要半年甚至一年的時間。錯過市場窗口，投入十倍的人力也很難挽回。但是對規模的迷信往往使決策者不能意識到人月神話。
人月神話就是說，一個女人懷孩子要 9 個月，十個女人懷孩子還是要 9 個月。革命性技術的早期通常就是這么個局面，大公司拼人力也沒用。
舉個例子： Webmail。當初 Hotmail 和微軟談收購，據說蓋茨問手下：我們多長時間能做出來，得到回答說是 20 個人一年（也可能是半年，記不清了），但是后來還是沒有做出來，那時候 Hotmail 只有兩個人。同樣，Yahoo 1997 年推出 Webmail，也是靠收購 Rocketmail 。這就是當時不可復制的技術，盡管 Yahoo 有很多很多人。
還可以參考一下 Google 在知識圖譜技術上的投入。2006 年 Google 就開始投入做這個方向，一直摸不清楚該怎么做，先后 n 個失敗。一直到了 2010 年收購 Metaweb （Freebase）才開始明白知識系統建模的要點。以后大批招本領域的牛人，又消化了兩年才推出知識圖譜。
大公司不去做并不是因為那些技術大，而往往恰恰是因為那些技術小。小規模和大規模技術在文化上就不一樣。
大公司擅長綜合式創新，不擅長范式創新。Google 無人車、 IBM Watson 是綜合式創新，Airbnb、Adsense（被Google收購前）是范式創新。在無模式可抄的范式創新業務上，大企業優勢并不大：
1）公司雖然有幾萬人，在一個前途未卜的新方向上，一下子放幾十個人，極少領導有這個 guts。所以看起來無限的人力，具體到一件事上可能就三五個人。
2）為了項目立項，項目支持者不得不上來就說這個能做多大多大，小的市場領導是不會考慮的。還要照顧現有市場和渠道。最后的方案往往大而無當。
3）大公司人貴，但是單兵投入度不夠，又要花大把時間在 PPT 和 planning、 plan for planning，和 HR 等各職能部門斗法，小公司 10 個人的預算搞定的事，大公司可能要 100 個人才行。
大公司唯一的優勢就是絞肉機，十倍的人力不夠就鋪一百倍的人力，活活把對手絞死。但是到這種時刻，基本上前景已經明朗了。如果一家創業公司有堅硬的內核和內生的演化能力，那也不怕恐龍的絞殺了。
創新者的窘境
小公司和大公司拼工程師的話，本是打不過的，怎么都打不過。不過好在大公司有很多經理，很多很多的經理，小公司終于可以活上一活。想創業的話先去大公司待一段時間。兩個原因：
一是如果在大公司待了幾年精神還沒有崩潰，那就可以勝任任何創業過程中的痛苦了。二是知道大公司的工程師一般有什么樣的戰友在領導他們，在創業過程中就不會失去信心了。
小公司和大公司比拼的，不是技術，不是規模，不是算法的精度和速度——當然，有些創業公司在這些方面一樣很棒。要比的，是對用戶需求的深刻理解，是快速市場檢驗的能力。大公司經理人往往關心的不是用戶需求，而且這種角色錯位是制度性的，糾正極難。這是小公司存在機會的根本。
大公司本來就很難內部革新，新方向都要靠并購才可能推進。并購也不可能遏制市場競爭，反正被他們收購的公司大部分最后不了了之。第一梯隊的大公司，已經沒有抄襲對象了，就只能內部靠遺傳算法來探索。大多數組依然會成為那些失敗的探索。更多的時候只是幾個人之間的政治斗爭，拉上幾十人幾百人來墊背。
為什么創新多發生在小公司而不是大公司？大公司有龐大的中層干部，其中相當大的比例最關心三件事：1）保住自己的位置； 2）保住自己的位置； 3）保住自己的位置。由此引發：1) 信息封鎖； 2) 武大郎開店 ；3) 計劃是用來搶地盤而不是執行 ；4) 規避風險等問題。在KPI體制下，這樣的中層會越來越多。
所以創新是與大公司的本性相違背的，即使是那些最優秀的公司。大公司的核心任務是執行，在一個已知的市場，為主流用戶提供盡可能好的服務?？墒沁@對創新往往是毒藥：面向未知，服務早期非主流用戶。大公司的經理和工程隊伍，通常是按對已知市場培養的，對未知會不熟悉甚至抵觸。主流企業之所以不能進入進攻型小企業所進入的“雞肋市場”，兩方面原因：從成本上，內部高層中層不可避免要內斗，上下其手，文山會海，美其名曰流程。小公司的效率在傳統行業可以高 30% 的話，在 web 上可以高 1000%。另一方面，對高層有利的市場競爭對中層未必有利，中層有動機做對自己有利的信息過濾和陽奉陰違。
大公司里往往先不管有沒有實際需求，幾個經理先打一架搶錢，執行中 80% 的時間在郵件和 ppt 上，執行后只有領導一個用戶。官僚關心的是位置問題。 官僚控制的軟件最終的用戶只有一個人，是 TA 自己或者上司，而衡量軟件成敗的唯一標準也就是能否在這個過程中升職。
這樣, 無論是人員的選擇, 功能的取舍, 開發的進度, 都是以升官為導向的。這種只有一個用戶的軟件, 理所當然的臭不可聞。
那這樣的軟件怎么還能面市呢？沒關系, 反正有的是錢, 可以雇很多人給豬抹口紅。如果給豬抹口紅也失敗了呢? 沒關系，反正有的是錢，買一個小公司，把他們的產品標簽為 2.0 就可以了。該升職的繼續一路高升上去。
大公司是不是可以學習小公司的方法論，比如精益 Lean 方法呢？當然有可能。但是實踐中，有一些前提，只有非常少的大公司、非常少的經理能夠做到。最重要的是要有精益的權力。
精益的核心思想是針對客戶需求做快速迭代?？墒谦@取客戶需求是一種權力，快速迭代也是一種權力，在一些組織里，獲得這些權力就是動某些人的奶酪。這也是為何大公司搞精益往往就是嘴皮上說說，操作不起來。即使優秀的大公司知道所謂的“創新者的窘境”理論，也往往無法克服本身機構性的執行-創新矛盾。
當然，反例總是會存在，比如張小龍能沖破各種阻力搞出來微信。撥亂屬豪圣，俗儒安可通。
小公司不要模仿大公司
不要模仿大公司，不是特指某個技術（比如深度學習），但是基本大公司推的東西對小公司都是“垃圾”。你看到的是切片，不是過程。別人的過程，背后的邏輯一定是不適合你的。
技術驅動型的初創企業，他們真正的競爭優勢，都是教科書里找不到的。而且大公司都有自己的技術基因。DNA不匹配的新技術在其他組織里面發展起來，其實是很不容易的。
大公司和小公司發展技術肯定是不同的。不差錢的組織可以容忍高昂的初始投入。兩種發展模式，一種是重的，用高投入換取遠期收益，但可能等不到就死了。一種是輕的，lean，強調迭代和短期收益。小企業發展不應照搬大企業的技術模式和產品模式。
初創公司根本不用去關心大公司出這個新技術，那個新技術。那些技術一般來說，沒有借鑒意義，連威脅都沒有。技術人成熟的標志之一是不再看大公司發布了什么就大呼小叫。所以，那些大公司的大手筆創新都沒必要太在意。別看各大公司都在搞深度學習，最后的結果不見得比他們前幾年搞語義網更靠譜。一些具有國內大公司背景的人寫的產品和運營的書，對剛起步的小團隊，這些書還是隔靴搔癢。大公司的人再怎么強調資源匱乏，他也體會不到真正的資源匱乏，包括那些無形的，比如企業品牌。同樣的，我們拜訪了一些大公司的產品經理，基本戰術動作值得學習，但是整體經驗是難以復制的。不過如果不是有大公司背景的背書，那些人寫的書，又有誰看呢？這就是悖論。對小團隊真正有用的經驗，只會在小范圍傳播。被出版的，特別是暢銷的，反而用處不大了。剛起步，兩三個人的團隊，七八個人的團隊，和后來十多人的團隊，做事方法都完全不同，更不用說那幾千幾萬人的公司了。大公司里的小團隊，看起來人也不多，但是它的大環境就是一層保護傘，把許許多多的困難在當事人感覺不到的情況下就擋住了。別人的感情經歷看再多也學不會談戀愛。所以創業少去看 Twitter， Facebook，阿里，小米的老總怎么說，不看沒損失，看了中毒，就和瓊瑤阿姨的小說一樣。 還有大公司的技術路線，對小公司也是瓊瑤小說，看看好了，別學。跟機場書店里都能看到的大佬的書學創業，是挺不靠譜的一件事，就和跟皇帝學怎么省錢一樣不靠譜。
小公司要有渠道攻擊性
什么是初創企業？不是只看規模，而是要看有沒有攻擊性。沒有攻擊性的小企業，比如一個理發店，可以生存，但不具備生長空間。人、市場、技術，都要準備著攻擊性。小企業一旦集中力量于防守，就是消極防御，不能長久。但這個攻擊性，并不是做要直接和大公司硬杠，就和紅軍要在井岡山建根據地，而不是去打長沙一樣。這個攻擊性，是指建立一個有擴大空間的新渠道。小公司關注的不應該是到大公司那里搶用戶，而是如何把不是用戶的人變成用戶。兩種小市場：一種是大市場里的細分市場——這種市場其實并不能充分發揮小公司的優勢，特別是進攻優勢。另一種是種子市場，屬于把不是用戶的人變成用戶的早期階段。要選擇小的市場，但要分清種子和細分的區別。創新容易抄，生意不容易抄。
小公司做生意第一，
技術創新第 n。1）小公司最好不要直接模式創新，還是技術創新； 2）技術創新最好不是產品上的技術創新，而是模式上的技術創新 ；3）這個模式要是大公司懶得理的； 4）這個技術要是其他小公司難以擁有的。
創新的核心是渠道創新，但拼運營的渠道非小公司所長。應該先找大公司看不上的小領域發展新渠道，用特有優勢，比如用技術建立壁壘，大公司有技術沒興趣，小公司有興趣沒技術的那些渠道。摩拜單車就是好例子?；旧?，等行業領先者意識到顛覆式創新的重要性時，游戲已經結束了。剩下的就是砸錢撐面子。AOL 搞門戶，微軟搞搜索，谷歌搞社交，都是如此。顛覆式創新的特點之一者是行業領先者在被它攻擊時，往往選擇主動逃避而不是反擊。在他們看來，顛覆式創新對應的是低利潤的雞肋市場。小企業由于自身的靈活性，在雞肋市場上也能獲得足夠的利潤。事實上，如果小企業試圖進攻大企業的主流市場，或者其中一個細分市場，會死得很難看。同樣，不同的公司不同，舉反例可以舉不完。小公司每個階段都有不同做法startup 就是在尋找商業模式的小公司。已經有穩定商業模式的，比如一個燒餅鋪子，就不是 startup。沒有商業模式的大公司那叫詐騙，也不是 startup。其實大多數的項目并不適合用創業公司來承載。大多數有價值的事情（比如燒餅鋪子）需要的是小企業，而不是資本主導的創業公司。同樣是小公司，每個數量級采取的方法論也都是不一樣的。有一百萬用戶的方法不總是能用在只有 1000 個用戶的時候。不能生搬硬套。對消費者 Web 應用，發展 1 個用戶，10 個用戶，100 個用戶，1000 個，10000 個等等，所要采取的方針是不一樣的。每個階段有每個階段的做法。Startup 分很多階段。1-500 個人的公司都叫 startup，可是不管對員工還是創始人，要求的技能、政治都是完全不同的。說 startup 該這樣，該那樣，要先分清到底是哪一種 startup？哪個階段？比如《四步創業法》，就不適用 1-2 個人公司，《Running Lean》不適用 500 個人的公司。又比如應屆生適合不適合去 startup？ 應屆生去 100 個人以上的 startup 和去大公司沒有本質的區別，都是技術人員。最鍛煉人的是 10 人以下的小公司，那是全方位的鍛煉，不僅是技術。超過 100 人的公司已經不能算創業公司了。在公司缺錢、缺方向、缺產品、缺名氣，一切都缺的時候加入公司是需要遠見和勇氣的。大部分人不會這時候加入，即使有高薪。100 個以后才加入的人，雇主不能期望他們從總體上還有早期員工的殺氣和能力。相應的，員工也不能指望獲得比參加大公司更高的回報。
先別想“大”這個偽命題
對于大多數項目，用戶過少的問題遠遠大于用戶過多。即使在大公司，花了上千萬美元開發出來的產品，最后只有個位數的用戶也不稀奇。小公司，10 個用戶，100 個用戶，有 1000 個用戶就很成功了。高可用性，高并發這些， 90% 以上的可能是遇不到。界面、用戶體驗這些，至少在早期才是根本，少操心什么大數據。大數據不是沒有成本的。特別是對小公司，算法不是問題，計算現在也不是問題，數據才是最大的成本。大公司因為有數據奴隸制，可以搞一套粗放經營的大數據算法，這個對小公司并不總是適用。小公司就要努力四兩撥千金，用具有催化劑、濃縮鈾性質的小數據來實現最低成本的激活，放大有限數據。工程上切忌過早優化。對一個小公司，最可能的是用戶太少而不是太多，數據太少而不是太多。Google 的第一版代碼很爛，效率很差，但在只有那一點用戶的時候，根本不需要考慮 scale out 的問題。公司更可能連硬件 scale up 的潛力沒發揮完就死了，完全不用操心那些所謂大數據的問題或偽問題。
大公司招人，小公司招才
人才，人才。大公司招人，初創公司招才。初創公司找需要它的人，大公司找它需要的人。
大公司經理們很難按實際貢獻發工資，因為根本無法衡量貢獻?！霸谝患掖蠊痉浅Ｄ芨傻娜丝赡艿貌坏綉械幕貓蟆?。
Paul Graham 說：一個優秀的程序員在小公司的效率是在大公司的 30 倍。我經歷過的一個極端的例子：一個 2 天就能完成的工作，走完流程，足足花了 2.5 年才完成。效率損失99%。
有志于為土匪的人，有大公司工作或者名校畢業的背景未必是好事。那些地方不是培養土匪的，把一些錯誤的理念從腦子里扔出去其實挺費勁的。
同樣，所有的事情都可能有反例。
星星之火，可以燎原
1987年前，當紅軍放棄井岡山，去爭取贛南和閩西時，有些人懷疑，在強敵環伺之下，為什么弱小的新興組織能夠存在？毛澤東寫了《星星之火，可以燎原》，深入分析大的對手內部面臨的種種矛盾。最后他寫道：決不是如有些人所謂“有到來之可能”那樣完全沒有行動意義的、可望而不可即的一種空的東西。它是站在海岸遙望海中已經看得見桅桿尖頭了的一只航船，它是立于高山之巔遠看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動于母腹中的快要成熟了的一個嬰兒。并無一帆風順之事。之后，依然有長征。但是，星星之火，可以燎原。
